Croissance inclusive: Stratégies rentables pour lutter contre la pauvreté et l’inégalité
Inclusive growth: Profitable strategies for tackling poverty and inequality
The Harvard Business Review article focuses on the implementation of inclusive business initiatives and stresses the need to move from CSR to core business activities. The authors encourage companies to think big in regional eco-system scale rather than local project scale to achieve systemic impact and profitable scale of operations.
L’article du Harvard Business Review traite de la mise en œuvre d’initiatives en faveur des entreprises inclusives et insiste sur la nécessité de remplacer la responsabilité sociétale des entreprises par des activités commerciales de base. Les auteurs encouragent les entreprises à travailler à l’échelle de l’écosystème régional plutôt que de se contenter de projets locaux afin que leurs opérations soient rentables et aient un impact systémique.
Principales recommandations
- Les entreprises ne doivent pas se limiter à leurs propres capacités et partenaires mais s’associer à des entités du secteur privé, à des gouvernements, à des communautés et à des organisations à but non lucratif pour créer de nouveaux écosystèmes qui apporteront de la valeur à tous ;
Importance pour les entreprises :
- Le gourou du management, Robert S. Kaplan, co-créateur du tableau de bord prospectif et leader d’opinion de Palladium Consulting, conseille les entreprises qui veulent se doter de stratégies de croissance inclusive rentables.
Importance pour les décideurs politiques :
- Offre des idées d’actions possibles pour soutenir la croissance inclusive.
- Montre la capacité des partenariats public-privé réussis à améliorer les conditions socio-économiques à l’échelle régionale.
L’article de Kaplan, Serafeim et Tugendhat Inclusive Growth: Profitable Strategies for Tackling Poverty and Inequality cherche à inciter les entreprises à réinventer leurs projets de RSE souvent limités en les transformant en opportunités stratégiques dans le contexte d’un écosystème régional, l’objectif étant de renforcer leur impact et leurs opportunités commerciales. Ils dressent une feuille de route pour aider les entreprises à mettre en place des stratégies rentables afin de transformer les communautés pauvres en économies dynamiques et durables. Ces stratégies visent à remplacer les chaînes d’approvisionnement économiquement et socialement inefficaces par des chaînes d’approvisionnement plus rentables et capables d’attirer davantage de personnes dans l’économie structurée. La feuille de route est divisée en trois phases :
- Recherche d’opportunités multisecteurs systématiques : de nombreuses entreprises ont mis en œuvre des programmes de responsabilité sociétale des entreprises, mais ceux-ci ont eu un impact limité. Le problème vient de la motivation qui sous-tend l’approche traditionnelle de prise en charge des problèmes socio-économiques : les programmes sont considérés comme des programmes sociaux ou des programmes environnementaux alors qu’il faudrait les positionner comme des programmes générateurs de bénéfices. Les entreprises devraient chercher des projets capables d’être à la fois générateurs de bénéfices économiques pour elles et créateurs de gains socio-économiques pour d’autres acteurs.
- Mobilisation de partenaires complémentaires : pour mettre en place un écosystème amélioré, il est important que des acteurs de différents secteurs travaillent ensemble à un but commun. Ils doivent, pour cela, renforcer leur confiance mutuelle et minimiser les malentendus. Les entreprises ne peuvent pas, à elles seules, créer un écosystème transformateur, elles doivent donc se regrouper avec des organisations capables de jouer le rôle de catalyseur et mobiliser des partenaires complémentaires. Les « catalyseurs » sont des ONG, des entreprises de conseil ou des sociétés de gestion de projet qui associent connaissance approfondie du pays et expertise du secteur, qui sont en mesure de mettre en place un nouvel écosystème sur le terrain et qui travaillent en tant qu’acteur indépendant respectueux de tous les participants.
- Obtention de financement d’amorçage et de développement : les organisations, qui ont déjà comme mission de créer des écosystèmes de croissance inclusive, peuvent servir de fournisseur de capital d’amorçage, le développement ultérieur du projet étant ensuite financé par les entreprises elles-mêmes. Les fondations et les fonds d’investissement à impact ou les sociétés privées qui gèrent les fortunes des familles très riches servent également de source de fonds supplémentaires. Le rôle des entreprises consiste à être des partenaires engagés afin de limiter le risque et de garantir la circulation d’une quantité minimum de produits dans le nouvel écosystème. Les catalyseurs jouent donc un rôle clé au départ, mais, une fois que les projets deviennent commercialement viables, c’est au tour des entreprises d’en assumer la responsabilité. Par exemple, Carana a collaboré avec Walmart et avec le gouvernement pour mettre en œuvre des programmes de formation que Walmart a ensuite développé.
Pour garantir la durabilité des programmes, il est crucial d’aligner et de gérer les participants à l’écosystème, sachant que les stratégies de croissance inclusive ont des ordres de grandeur plus complexes que les partenariats stratégiques traditionnels du secteur privé. Les schémas stratégiques s’avèrent être des outils très utiles pour cela, car ils définissent des objectifs communs pour toutes les parties prenantes et décrivent les étapes à suivre pour les réaliser. Le tableau de bord prospectif peut également aider à définir des indicateurs de performance financière et non financière pour tous les participants. Les indicateurs communs sont source de responsabilisation et servent de base à la gestion de l’écosystème.